發(fā)布時間：2009-09-05 22:28:00 閱讀次數(shù)：1404
一、考核目的
要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。
二、目標責(zé)任體系
1．從目標到責(zé)任人
績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。
2．從出發(fā)點到終點
因目標不是獨立部門可完成的，從任務(wù)出發(fā)點到終點，通過企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績，保證整體業(yè)績的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。
3．對目標責(zé)任的一致認可
對工作目標的分解，要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，避免執(zhí)行阻力，直到目標由考核者和被考核者達成一致，這時以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布，并要明確獎懲條件，由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。
三、評價標準
1．成功關(guān)鍵因素
企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設(shè)定，一定是完成目標責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現(xiàn)。
2．指標確定
（1）通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)，并有時間要求。
（2）指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不論是與過去比，與預(yù)期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。
（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。
（5）經(jīng)過同意制定，說服力強。
四、考核辦法
1．直線制管理考核辦法
在平衡計分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進行考核時，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進行考核。同時責(zé)任人的個人業(yè)績測評、責(zé)任人的協(xié)作部門的測評可作為輔助測評意見。以上意見進行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。
公司董事長由董事會成員、監(jiān)事會成員、高管層進行考核；董事長及監(jiān)事會成員、總經(jīng)理分管工作的單位負責(zé)人及其員工代表、客戶等對總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，吸收黨委、工會成員參加測評；董事長、總經(jīng)理、監(jiān)事會成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負責(zé)人及其員工代表、客戶等對副總經(jīng)理的工作業(yè)績進行考核，可吸收黨委、工會成員參加。
黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負責(zé)人、黨員代表進行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。其他人員以此類推。
這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況，責(zé)任人的下屬最了解，對責(zé)任人是否有所作為也最了解，因此責(zé)任人的上下級對責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。
2．管理者的考核責(zé)任
主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進行考核評價，不宜以民主測評等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣，且滋生對管理人的不滿，對考核工作不僅無促進作用，還會走向阻礙工作開展的方向。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。
3．考核辦法評價
考核辦法沒有先進與落后，只要適合于企業(yè)實際，能夠客觀地、有針對性地評價管理人員的工作業(yè)績，對開展工作有效地起到了促進作用，考核辦法就值得采納。
五、考核信息反饋及成果兌現(xiàn)
1．考核信息反饋
（1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標，細化工作職責(zé)標準，調(diào)整平衡計分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。
（2）對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關(guān)的責(zé)任人進行溝通，對考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
2．考核成果兌現(xiàn)
對考核成果要按照目標責(zé)任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。
六、持續(xù)性考核
績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。